A essência do ScrumMaster

Aloha meu amigos,
Faz tempo que não posto, porém com a chegada do novo ano, muitos assuntos estão por vir então se preparem para um bombardeio de idéias e artigos. E claro, espero que curtam, cometem e criem debates neste espaço, pois para isso que foi criado. 😉

Este post na verdade teria de imediato uma ligação maior com a área de TI, porém eu enxergo de forma ampla o conteúdo abaixo e o grande desafio é aplicar esse conteúdo em todas as áreas projetuais (design, marketing, publicidade, etc).  Tata-se de ingredientes para aqueles que desejam liderar, ou já lideram equipes focando em resultado e na garantia do retorno de investimento.

Para facilitar o entendimento, tomarei por base sua aplicação original, que é na área da Tecnologia da Informação.

Nos dia 25 e 26 de Janeiro, tive a oportunidade de cursar o treinamento oficial da Scrum Alliance para a certificação de ScrumMaster, que originalmente especializa profissionais da área de TI, mais propriamente voltado para gerentes de projeto e gestores na área de tecnologia e desenvolvimento de software.

O Scrum é um framework, um composto de orientações que auxiliam o gerenciamento de projetos de forma ágil, evitando desperdício, focando em resultados e metas, focando em potenciais entrgáveis, e o principal, valorizando o fato humano. Levando aos times de projetos, a responsabilidade e a sensação de igualdade em importância para o atingimento de uma meta que realmente agregará valor ao cliente. (Saiba mais sobre Scrum).

Nestes dois dias de treinamento, pude perceber quão é falha a gerencia de projetos convencional. Onde se aplicam atitudes altamente burocráticas, processos irrelevantes que oneram o projeto e que não agregam absolutamente coisa alguma ao negócio e que no fim das contas entregam um sistema que possui valor real para o cliente de apenas 20% das funcionalidades.

Resumindo: Clientes pedem sempre mais do que precisam (pois os fornecedores assim solicitam, porém na fase inicial de um projeto, o cliente não sabe exatamente o que precisa e fica inseguro), as partes envolvidas no projeto não possuem comunicação eficiente, não há visibilidade do andamento real das atividades, os projetos ficam caros e em sua maioria não alcançam o sucesso, e por fim, é preciso ter uma figura que atue como mediador entre todos os stakeholders (envolvidos no projeto), que tenha jogo de cintura, que estime atividades alheias e que monte cronogramas lindos no MS Project ¬¬, é preciso ser pró-ativo, motivador, responsável, que gerencie escopo, tempo, custo, pessoas…. Gerenciar pessoas?

Chegamos ao ponto onde eu queria. Fora o fato do gerente de projetos ter que ser um semi-deus, gerenciar pessoas é um termo usado de forma equivocada. Não se gerencia pessoas, se lidera pessoas! O verdadeiro gerente ou líder usa sua autoridade e influência sobre o seu time ou equipe, e não o poder.

Um líder é aquele que serve seu time, partindo do pressuposto que cada membro de sua equipe é capacitada para ter suas responsabilidades e se auto-gerenciar. Esta figura tem o papel de remover obstáculos, manter a integridade da comunicação entre os membros, valorizar o potencial de cada um e prepara o ambiente para que tudo aconteça naturalmente.

É como ser um jardineiro, você prepara o terreno, aduba a terra, planta as sementes e garante que elas terão sol e água, para que enfim essas sementes se tornem plantas ou árvores que renderão frutos maravilhosos.

Trazendo essa analogia para o ambiente de gerência de projetos, esse jardineiro é o ScrumMaster, o facilitador.

O segredo da liderança no Scrum é justamente a descentralização do papel do gerente, a colaboração entre as partes e o foco na meta.
Ao contrário da gerência tradicional que foca o resultado através do comando-controle.O gerente dá a ordem, o time executa (muitas vezes desmotivado), não há comunicação, pois as partes não se entendem, não há valorização do esforço humano e o resultado é justamente o que vimos no gráfico acima: 45% do que é entregue ao cliente ele não irá usar e dos 20% que possui valor real pra ele, as vezes não contempla reais necessidades de negócio.

Logo, podemos concluir que projetos bem sucedidos são resultados de uma cultura adequada a liderança colaborativa e um time comprometido com o projeto, que no fundo representa o uso adequado do investimento do cliente.